Hoy en día, palabras como "Knowledge Management", CRM, ERP, "Data Warehouse o Workflow", se han vuelto parte del lenguaje cotidiano de los gerentes de cualquier empresa mediana y hasta pequeña, ya que son elementos decisivos en la supervivencia de una organización en nuestro mundo globalizado.

En este capítulo, analizaremos el concepto de Workflow y el impacto que produce en una organización esta tecnología.

Comencemos por identificar el concepto de Workflow como algo no nuevo, sino como algo implícito en mayor o en menor medida en muchos sistemas informáticos. Habitualmente, los sistemas de gestión de las organizaciones dan el soporte administrativo a las tareas que se desarrollan dentro de las mismas, escondiendo los procesos dentro del código de los sistemas informáticos. El nivel de dinamismo de una empresa moderna hace que los sistemas basados en la tecnología tradicional tengan un muy alto costo de mantenimiento (y de desarrollo), ya que el tener que recurrir a la codificación para ajustar los mismos a sus cambios operativos, hace que esta tarea sea no solo costosa, sino también lenta y difícil.

Por otro lado, este ocultamiento de los procesos en los sistemas de gestión hace que los usuarios tengan poco conocimiento de que la tarea que están realizando es parte de un proceso definido de la organización; que esta tiene un contexto mas amplio del que pueden percibir del sistema y que existe un objetivo final del proceso, con estándares de calidad o cumplimiento globales, mas allá de la tarea particular.

La solución a este problema, pasa por atomizar las diversas tareas procesadas en la organización y conectarlas en un proceso que sea claro para los usuarios y fácil de modelar (y gestionar) para la organización. La tecnología que hace esto posible, es la tecnología de Workflow.

Definiciones

En primer lugar, cabe definir el concepto de Workflow, para lo cual recurriremos a las referencias obligadas en la materia.

Según la WFMC (Workflow Management Coalition), se define proceso como: "Un conjunto de uno o más procedimientos o actividades directamente ligadas, que colectivamente realizan un objetivo del negocio, normalmente dentro del contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones entre los mismos."

Y se define Workflow como: "Workflow implica la automatización de procedimientos organizacionales donde tareas, documentos e información son pasados de un participante a otro de acuerdo a un conjunto definido de reglas para alcanzar o contribuir a alcanzar un objetivo de la organización".

Una síntesis habitual de las definiciones anteriores es la que define Workflow como: "Un conjunto de tareas realizadas por dos o más miembros de una organización para alcanzar un objetivo común".

En resumen, podemos definir Workflow como: El área de la informática que trata de la automatización de los procesos empresariales que involucran secuencias de tareas bien definidas, ejecutadas por personas o sistemas.

En esencia, Workflow implica procesos de la organización bien definidos, un sistema informático para modelar esas reglas de negocio y un agente "invisible" que hace que esos procesos se desarrollen de acuerdo a lo especificado.

 

Ventajas competitivas.

En la actualidad, las organizaciones están inmersas no solo en un mundo globalizado, sino en un mundo extremadamente competitivo, en el cual las ventajas que provienen de la excelencia operacional se obtienen y sostienen en 3 grandes frentes:

Valor estrategico de las deisiones

 

Sea cual sea el período de tiempo que usemos para medir la “cantidad” de decisiones tomadas, la primer diferencia la establece la toma de decisiones estratégicas de la alta dirección. Esta debe mantenerse centrada en tomar muy pocas decisiones, pero de alto contenido estratégico. Aquí es donde un sistema de Workflow debe establecer la fundación para que el diseño de los procesos y la ejecución de los mismos genere, a partir de la ejecución de los procesos centrales de negocio y sin un esfuerzo adicional importante, las Data Marts (pequeñas Data Warehouses) que posibiliten una toma de decisión efectiva, basada en información de la operativa de negocios de la organización, obtenida de los propios procesos de negocios. El sistema de workflow debe contribuir al tablero de control de los directores con un reducido conjunto de indicadores de gestión de los procesos de la organización (cantidades, tiempos, desviaciones y tendencias).

 

La segunda diferencia, la establece la pro-actividad de los mandos medios, su capacidad para planificar y ejecutar, para aprender y retro-alimentar al proceso y a las personas que trabajan en el. Un sistema de Workflow debe interactuar constantemente con los mandos medios (gerentes y supervisores) escalando a ellos las excepciones y desviaciones y brindándoles información de supervisión concerniente a distribución y carga del trabajo, desempeño de sus subordinados y de los procesos que les atañen. Aún más, los sistemas de Workflow posibilitan la aparición de responsables o administradores del proceso y no de los funcionarios en particular, ocupándose estas personas de la excelencia operativa del proceso y de los participantes del mismo (solo como participantes del Workflow y no con una relación de dependencia funcional-jerárquica). La información a estos usuarios no solo debe llegarle como excepciones y alertas, sino que deben tener un lugar donde visualizar las cargas, desempeños y estadísticas de los elementos que les conciernen (llámese tablero de control o similar)  donde un simple vistazo les permita identificar los problemas potenciales (sobrecarga de un usuario, etc.) y tomar las acciones correctivas correspondientes en el momento (re-asignar trabajo, cambiar prioridades, interactuar con los actores, etc.). Los procesos implementados con sistemas de Workflow están diseñados para actuar automáticamente sobre las desviaciones, minimizando el impacto de estas, pero la adecuada información y facilidad de gestión al alcance de un mando medio, puede hacer que las correcciones sean realizadas antes de que se produzcan las desviaciones y es en esos casos donde la organización se aproxima a la excelencia operativa.

 

Por último, la automatización del gran volumen de tareas. A los usuarios que realmente participan en la parte productiva del proceso (ya sea al funcionario de la organización, de otra organización o el cliente mismo) un sistema de Workflow les da una lista de tareas, ordenadas por prioridad (ordenadas de acuerdo al criterio de importancia de la organización y no del propio funcionario), conteniendo cada una de ellas el contexto de información necesario para realizar la misma, o sea el conocimiento organizacional que se necesite para realizarla (ya sean procedimientos del sistema de calidad de la organización, documentos que deben ser evaluados en esa tarea o simplemente datos extraídos de sistemas informáticos o de tareas anteriores).

 

En los conceptos que estamos manejando, salta a la vista un concepto muy importante y el cual sea, quizás, el factor más importante de la implementación de una solución de Workflow. En los ítems anteriores analizábamos las necesidades de información de los diferentes actores de la organización, pero; ¿Como es posible cubrir estas necesidades sin un proceso que orqueste, coordine y unifique todas las tareas relacionadas con el objetivo de negocios sobre el cual queremos obtener información? ¿Es posible obtener nuestros requerimientos de información de un proceso donde el soporte de información del mismo se encuentra distribuido en diversos sistemas informáticos, planillas electrónicas y hasta planillas en papel? Es ese aspecto unificador del Workflow, en una visión de proceso único, el que permite a la organización obtener la información que necesita para lograr una excelencia operacional.

 

El Factor Tiempo

La implementación de un sistema de Workflow, como la de cualquier sistema informático que se implementa en una organización, busca básicamente, reducir costos operativos y generar valor para la organización (mejor información, más adaptabilidad a los cambios, mejor servicio, etcétera). El efecto más notable en una automatización de procesos con tecnologías de Workflow es el producido en los tiempos de ejecución de los procesos de la organización.

 

Es comúnmente aceptado que del tiempo total que demora para completarse un típico proceso de proceso no automatizado, un 90% del mismo, es lo que llamamos tiempo de transferencia. Este tiempo de transferencia está compuesto por dos factores fundamentales.

 

Tiempo de Transferencia = Tiempo de entrega del trabajo + tiempo en cola hasta que es iniciado por el siguiente funcionario.

 

El primer factor, es prácticamente reducido a cero por un sistema de Workflow, ya que al confirmarse una tarea, el motor de Workflow demorará un tiempo insignificante en hacer la entrega o asignación de la próxima tarea.

 

El segundo componente, que es el tiempo que las tareas listas para ser realizadas y ya entregadas a los usuarios, demoran en ser iniciadas (normalmente por interferencia, o sea porque el usuario está realizando otras tareas) es abordado de diferentes maneras:

 

-       Al tener una lista de tareas, ordenadas por prioridad, se produce el efecto de que la decisión general (o sugerencia) de que tarea realizar primero la hace la organización en base a las necesidad globales o compromisos asumidos y no el funcionario.

-       Los supervisores pueden controlar la carga de trabajo de los funcionarios y trabajar sobre esta, realizando delegaciones o re-asignaciones. El aporte de los supervisores es realmente trascendente en la reducción del tiempo de ejecución del proceso.

-       El sistema normalmente provee mecanismos de balance de carga, los cuales mitigan el efecto de interferencia, haciendo una selección basada en determinado criterio, aplicado por el balanceador de carga. Algunos ejemplos de estos son:

o    Colas de trabajo sin moderador (las personas se auto-signan el trabajo en forma pro-activa).

o    Colas de trabajo moderadas (un moderador asigna el trabajo, es una asignación indirecta).

o    Round Robin. Se asigna una tarea a cada uno de los miembros de un grupo, implementando una cola circular (una a cada uno y luego iniciamos de nuevo el ciclo).

o    Menor Carga. El sistema asigna la tarea al miembro de grupo que tiene menos tareas pendientes.

-       Todo sistema de Workflow debe proveer al  menos 3 niveles de escalamiento de las tareas:

o    Recordatorio: Un aviso al usuario recordándole que tiene una tarea pendiente.

o    Alerta: Un aviso al responsable del proceso o del usuario, avisando que una tarea se está retrazando.

o    Vencimiento: Una acción preparada en el diseño propio del proceso para activarse cuando la tarea no se realiza dentro de los plazos planeados (consultar con un responsable, delegar la tarea a otro usuario, etc.).

-       Por último, aunque se esté haciendo una simple automatización del proceso, normalmente hay un rediseño del mismo, ya que la realidad electrónica hace que la información sea ubicua y que se puedan realizar tareas en paralelo o en simultáneo (es decir, enviar la tarea a dos o mas personas y darla por concluida cuando cierto número de personas la finalicen, realizar diversos trabajos al mismo tiempo, etc.). Esto tiene normalmente un efecto muy importante en el tiempo de ejecución de los procesos.

 

El efecto que causa un sistema de Workflow en los tiempos de ejecución de un  proceso lo podríamos graficar de la siguiente manera.

 

Efecto del workflow en los tiempos totales de proceso

 

Después de implementada la automatización de un proceso, tenemos un verdadero tiempo medio de ejecución del proceso con una desviación normalmente consistente entre el promedio menos 3 desviaciones estándar y el promedio mas 3 desviaciones estándar.

 

Las Desviaciones.

Estos tiempos normalizados son una muy rica fuente de análisis de los problemas en el proceso y de predicción de futuros problemas. Aplicando a estos tiempos las reglas del análisis estadístico, controlaremos en detalle la ejecución de los procesos cuando:

 

-       El tiempo de una de los procesos caiga fuera del intervalo ( promedio de tiempos – 3 desviaciones estándar y promedio de los tiempos + 3 desviaciones estándar)

-       Cuando 3 puntos consecutivos (tiempos de los procesos), se sitúen en el intervalo comprendido entre promedio de tiempos + 2 desviaciones estándar y promedio de tiempos + 3 desviaciones estándar o en el intervalo promedio de tiempos - 2 desviaciones estándar y promedio de tiempos - 3 desviaciones estándar.

-       Cuando 5 puntos consecutivos se sitúen en el intervalo comprendido entre promedio de tiempos + 1 desviación estándar y promedio de tiempos + 3 desviaciones estándar o en el intervalo promedio de tiempos - 1 desviación estándar y promedio de tiempos - 3 desviaciones estándar.

-       Cuando 7 puntos consecutivos caigan del mismo lado de la gráfica dividida por línea del promedio de los tiempos.

 

El análisis de estas desviaciones no solo nos permite detectar tareas que se están realizando mal (tareas que por realizarse mal provocan demoras, rechazos, equipos que necesitan ajustes o mantenimiento, funcionarios que necesitan capacitación), sino que hasta las desviaciones “positivas”, o sea aquellas que a priori muestran un desempeño mejor que el habitual, pueden ser indicativos de controles de calidad que se han dejado de aplicar o procedimientos que se están salteando o que no se realizan debidamente.

 

El Proceso de “mejora continua”.

A partir de cierto momento, el impacto de la reducción de tiempos por la implementación de un sistema de Workflow cae en una meseta (producto de que ya la organización ha madurado en el uso de la tecnología y se ha adaptado a los cambios operativos, obteniendo los funcionarios y los mandos medios la experiencia necesaria en el aprovechamiento de las bondades de la tecnología). Este es el momento apropiado para empezar un proceso de mejora continua, generando nuevas versiones de los procesos automatizados, ingresando la organización en una dinámica de excelencia operacional.

 

Podemos definir un proceso genérico de mejora continua como un ciclo compuesto de las siguientes etapas:

 

-       Definición de Alcance y Objetivos (Establecer y priorizar los objetivos que se quieren alcanzar en el ciclo de mejora).

-       Definición de  Métricas (Establecer las métricas que se necesitarán para medir la evolución del proceso en relación con los objetivos especificados).

-       Establecimiento de una línea base (Realizar las mediciones iniciales de las métricas establecidas, para usarlas como base de comparación y referencia de la evolución del proceso).

-       Aproximación Táctica.

o    Trabajar sobre el proceso (Esta es la etapa de laboratorio, donde debe aplicarse la experiencia, la imaginación y el conocimiento de los actores directamente involucrados en el proceso).

o    Medir y Comparar con la línea base (El efecto de todo cambio en el proceso debe ser medido y comparado con la medición inicial o línea de base. Esta comparación es la única medida válida del suceso o fracaso en el alcance de los objetivos).

Volver a Definir Alcance y Objetivos (No dejar nunca de trabajar sobre los procesos. Nunca debemos dejar que se vuelvan “viejos”, o que se conviertan en un freno a los cambios en la organización).

Ciclo de mejora continua

 

Workflow y Knowledge Management.

 

Estos conceptos o áreas informáticas habitualmente se confunden o aparecen íntimamente ligadas, pero son áreas de especialización completamente distintas. El enfoque de una herramienta de Workflow puede catalogarse como de “Work Management” y como tal debe estar completamente enfocado en hacer que los procesos y el trabajo en general se cumpla de acuerdo a los planes de la organización en forma pro-activa, siendo el elemento que moviliza y rige los mismos.

 

La interacción de estos dos entornos, se da naturalmente en dos áreas:

 

-       Interacción del sistema de Workflow con el repositorio de documentos.

o    En primer lugar, la ejecución de las tareas de un proceso de Workflow necesita un contexto de conocimiento para la realización de la misma, por lo que la herramienta de Workflow debe “entregar” al usuario los documentos y otros elementos de información que le permitan realizar su trabajo.

o    De la misma forma, el conocimiento generado en la realización de la tarea debe ser catalogado e ingresado al repositorio de documentos de la organización sin esfuerzo adicional de los usuarios (el sistema debe ser capaz de una catalogación mínima, tal como colocar los documentos en determinadas carpetas y conectar datos o información de toma de decisión del proceso a propiedades de los documentos generados o editados).

o    El sistema de Workflow debe manejar las capacidades de reserva, bloqueo y publicación de documentos del repositorio (check-in y check-out), para sincronizar estas acciones entre ambos sistemas, evitando que se de por completada una tarea estando pendiente la edición o liberación de un documento asociado a la misma.

-       El manejo del contenido de la información de la base de conocimiento o el repositorio de documentos es un caso donde normalmente se aplica la tecnología de Workflow. Implementar una estrategia de Knowledge Management, tiene habitualmente como principales desafíos u obstáculos a superar el implementar una estrategia efectiva de captura y catalogación del conocimiento. Generalmente,  se trata de capturar el conocimiento tácito que aplica la gente en sus tareas y convertirlo en conocimiento explícito; conocimiento bien documentado y catalogado, que forma parte del conocimiento y/o de las prácticas de la organización. Es en estos lugares donde el Workflow juega un papel importante. El capturar el conocimiento es un proceso en si y normalmente se agregan a los procesos generales de la organización procesos de catalogación de los documentos que se generaron en la ejecución de cada workflow (basta analizar el caso de un estudio de profesionales que atiende una consulta de un cliente; los documentos generados para el cliente deben ser catalogados e ingresados al repositorio de documentos si es que tienen algún aporte relevante a las prácticas del estudio). Normalmente estos procesos se disparan por medio de una sugerencia nacida por los propios autores del documento (por ejemplo, marcar este documento como candidato a referente o modelo) o por motivos propios del proceso (ejemplo: catalogar todos los documentos que tienen mas de 20 horas de trabajo) o por sanas decisiones de las organizaciones (todos los documentos deben catalogarse e ingresarse a la base de conocimiento) y luego, estos documentos pasan por un ciclo tradicional de edición, revisión y aprobación, hasta que forman parte de la base de conocimiento (dotados de un contexto, catalogados, formateados, con la aplicación de un diccionario de términos técnicos de la organización y con la aprobación de uno o mas referentes técnicos) o son simplemente descartados. Los sistemas de workflow asisten normalmente a las organizaciones en el trabajo de mantener vigentes los documentos. Es así, que cuando se ingresa un documento al repositorio documental normalmente se le da a este una fecha de “revisión”, en base a la cual se inicia normalmente un workflow para revisar el contenido del documento (mejorarlo, prorrogar su vigencia o simplemente removerlo del repositorio).

El retorno de la inversión.

 

Este es uno de los puntos obligatorios a evaluar antes de sumergirse en una automatización de procesos de negocios.

 

Normalmente se acepta como correcto un retorno de la inversión los siguientes topes:

 

-       Un retorno total de la inversión en menos de dos años.

-       Un retorno superior al doble de la mejor inversión financiera disponible en plaza.

 

Normalmente, se tiene la sensación de que toda automatización es beneficiosa para la organización pero hay que tener siempre presente el retorno de inversión, ya que es, junto con la experiencia (la capacidad que tenemos los seres humanos de reconocer un error como tal… cuando lo cometemos por segunda vez), la primer alerta de que el trabajo que iniciamos no tendrá el efecto requerido en la organización y que probablemente debamos abrir el libro de “Hammer & Champy” y comenzar una reingeniería de procesos (digo abrir, porque debo suponer que todo lector de este libro tiene en su biblioteca la “Biblia de la Reingeniería”).

 

Realmente no es fácil medir la mayoría de factores que componen el cálculo del retorno de inversión, pero realmente debe de hacerse un esfuerzo y ponerle números a cada uno de ellos. Algunos factores como mano de obra ahorrada, pedidos no perdidos, multas ahorradas por cumplimiento en tiempo o factores financieros son fáciles de calcular (aunque no todos).

 

Suponga que automatiza un proceso de compras y ahora las compras en vez de realizarse en 60 días, se realizan en 20 días, lo que es una reducción de tiempos normalmente obtenible. Calcule el impacto que tendrá esto en los costos financieros de los inventarios que maneja la compañía, cuando compre ahora. Antes compraba para Stock de seguridad + 60 días y ahora deberá reponer para stock de seguridad + 20 días, por lo que bajan sus costos financieros y aumenta su margen de maniobra.

 

Estadísticamente, se acepta que el 60% de los ahorros producidos en la automatización de un proceso impacta directamente en el margen de utilidad de la compañía.

 

Hay otros factores que deben cuantificarse y ponérseles un valor, tales como:

 

-       La satisfacción de los clientes con la mejora de servicio.

-       La mejora de la imagen de la organización.

-       El aumento en la capacidad de reaccionar más rápido a los cambios del mercado y de la competencia.

-       La disponibilidad de la empresa para absorber más trabajo (que por ahora no es requerido).

-       La información para toma de decisión que ahora tiene disponible la alta gerencia.

-       La información operativa que permitirá implementar incentivos por productividad o por cumplimiento de objetivos.

-       Otros.

 

Para este cálculo y para que los números cierren es necesario cumplir con estos tres pasos:

 

-       Primero, establecer la línea de base, respetando rigurosamente la realización de las mediciones antes de comenzar con la sistematización, trabajando con un criterio amplio, haciendo las mediciones al menos utilizando métodos sencillos pero válidos, tal como puede ser un control por muestreo, es decir, tomar un número de instancias del proceso al azar y controlar los elementos que queremos impactar (cantidad de rechazos, tiempo total, defectos, satisfacción del cliente, etcétera)

-       Segundo, seleccionar bien el primer proceso a automatizar. El primer proceso lleva casi toda nuestra inversión de aprendizaje y adquisición de herramientas. Por eso, es recomendable resistir la tentación de tomar un procesito sencillo y colateral y atacar solo procesos de dos tipos:

o    Procesos centrales del negocio, donde está el compromiso de la dirección y de la alta gerencia para impulsar el cambio con un alto grado de compromiso y donde la inversión se amortiza con la más leve mejoría.

o    Procesos donde hay punto de contacto directo con el cliente y donde mejora la calidad de servicio, aumentando ventajas competitivas o mejorando la imagen de la organización.

-       Tercero, diseñar procesos sencillos, orientados para la normalidad y no para la excepción. El diseño de los procesos debe enfocarse en los casos normales, donde está el gran volumen y manejarse las excepciones como tales. El diseñar grandes procesos, que manejan todas las opciones, simplemente encarece el desarrollo del proceso y hace que el proceso se torne complejo, con poca  flexibilidad y difícil de analizar, ya que será difícil de distinguir un caso anormal cuando en el mismo diseño abarcamos procesos que recorren caminos disímiles (por ejemplo, en procesos tales como crédito a cliente, crédito a nuevo cliente y crédito a funcionario, debemos resistir la tentación de diseñar un proceso único con varias opciones y realizar 3 procesos distintos, los cuales quizás compartan muchos elementos o subprocesos). La clave es diseñar procesos prácticos y hacer revisiones y nuevas versiones de los mismos, manteniendo a cada proceso en una constante renovación.

 

Cruzar la línea divisoria entre TI y O&M.

Un factor extremadamente importante a la hora de implementar una solución de Workflow es el relativo a que área de la organización realiza la automatización de los procesos.

 

Este es en la actualidad el mayor freno en la implementación de sistemas de Workflow, ya que la mayoría de las herramientas disponibles en el mercado poseen el enfoque tradicional hacia profesionales de la informática y no a expertos en Organización y Métodos.

 

Por otro lado, cualquier sistema de Workflow debe convivir con el medio ambiente informático de la organización, o sea, con los sistemas de gestión y con las herramientas de productividad utilizadas en la misma. Es casi impensable un proceso que no tenga punto de contacto alguno con los sistemas informáticos de la organización. Normalmente, encontramos que los procesos sistematizados o Workflows deben:

-       Alimentarse de las fuentes de información de la organización (ejemplo: traer la ficha del cliente para evaluar una autorización de sobregiro).

-       Informar a los sistemas de gestión de las decisiones tomadas (ejemplo: autorizar un sobregiro).

-       Disparar acciones en los sistemas de gestión (ejemplo: ante un reclamo, generar una nota de crédito).

-       Reaccionar a eventos que ocurren en el sistema de gestión. (ejemplo: Ante un sobregiro autorizado iniciar un ciclo de revisión de límites de crédito).

 

Un sistema de Workflow debe de poseer al menos dos claros perfiles de diseñadores:

 

-       El experto en TI: Cuya interacción con el sistema está enfocada a integrar o conectar el sistema de Workflow en forma genérica con los sistemas de gestión y fuentes de información de la organización.

-       El experto en O&M: Quien debe diseñar, probar, medir y re-diseñar los procesos, teniendo el control general de los mismos.

 

Esta división de roles y este enfoque permite que aquellos que están en contacto con los procesos reales y que impulsan o son responsables de la sistematización y de los cambios operativos estén en contacto directo con modelo informático  y que no dependan de un técnico informático como intérprete entre sus diseños y el diseño del Workflow.

 

A medida de que el Workflow se convierta en un elemento común en las organizaciones (tan común como las herramientas de productividad del tipo de procesadores de texto o planillas electrónicas) este enfoque se hará cada vez más común. (Piense en la tarea de implementar un ERP de mediano porte, los consultores ya no son tan informáticos como hace alguna década y son cada vez mas expertos en contabilidad, gestión, administración, etc.).

 

En el capítulo VII analizaremos los conceptos de “integración de aplicaciones” que implica la tecnología de workflow y como impacta esto a las áreas de tecnología. Un sistema de workflow no puede llegar a una organización para convertirse en otra “isla” que no dialoga con los demás sistemas, que no se integra con la intranet de la organización y obliga a los usuarios a tener otro portal, que no almacena y recupera documentos de los repositorios de documentos de la organización y que obliga a los usuarios a tener una nueva contraseña para recordar, ya que no se integra con el sistema de seguridad de la organización.  Un sistema de workflow es como una red de puentes que conecta los “sistemas isla” de la organización, implementando estrategias muy definidas de integración de seguridad y servicios de directorio, de repositorios de documentos, de portal y sobre todo, integración funcional, orquestando los procesos de la organización en procesos ágiles que reutilizan toda la infraestructura y desarrollos ya existentes. En estas tareas de integración es donde hará su gran aporte el personal de TI, dejando las tareas mas funcionales para el personal de O & M.

Workflow e ISO9000

 

La norma ISO9000 es normalmente adoptada por las organizaciones por uno de dos fines: Para mejorar o simplemente para obtener la certificación. Normalmente las organizaciones que buscan mejorar obtienen un gran beneficio de la aplicación de la norma, ya que el proceso de certificación les presenta la oportunidad de rever muchos temas que se han implantado por costumbre o usanza o que han persistido en el tiempo aunque las causas o los efectos que buscaban subsanar ya no existan. Las segundas organizaciones, solo hacen un gran esfuerzo y aunque logren certificarse, rara vez logran re-certificarse.

 

Las organizaciones que realmente obtienen el gran beneficio de la certificación ISO9000 son generalmente lugares donde la implantación de un sistema de Workflow tiene efectos muy interesantes. En primer lugar, los procesos ya se encuentran bien definidos y solo es necesario adaptarlos a la tecnología de Workflow. En segundo lugar, el mantener viva una política de calidad ISO900x implica un conjunto importante de procesos del propio sistema de calidad que deben automatizarse (aprobación  y actualización de los procedimientos, levantamiento de no conformidades, acciones correctivas, preventivas y de mejora, captura y generación de registros etc.). En tercer lugar, estas organizaciones tienden a visualizar claramente las ventajas de un sistema de Workflow y a proyectarlo fácilmente en sus procesos operacionales, por lo que normalmente automatizan rápidamente un gran número de procesos.

 

Cuáles son los beneficios que brinda un sistema de Workflow.

 

Una forma de desglosar estos beneficios es enfocarnos en analizarlos en base a quien recibe los mismos, por lo que veremos los beneficios en función de los distintos roles presentes en un proceso de negocios.

 

-       Cliente:

o    Calidad de servicio: Los procesos de workflow de la organización tienen un tiempo estándar para completar su pedido y, por sobre todos los beneficios, el proceso tiene trazabilidad, la cual normalmente se comparte con el cliente y transmite una clara señal de excelencia de servicio. El trabajo del sistema de workflow es hacer que, una vez que se inicie un proceso, se complete el mismo con los estándares de calidad de servicio (tiempo y controles) de la organización.

-       Supervisor:

o    Control sobre el desempeño de su sector y de cada una de las personas que el supervisa.

o    Control sobre la carga de trabajo en su sector y de cada persona que el supervisa.

o    Alertas que le permiten controlar las desviaciones antes de que estas sean significativas.

-       Funcionario:

o    Claridad en el trabajo que se espera de el. El contar con una lista de tareas ordenada por prioridad y con recordatorios cuando alguna tarea se va de tiempo elimina una cantidad importante de complicaciones en el desempeño de cada funcionario.

o    Facilidad para realizar las tareas. Normalmente, cada tarea llega a al destinatario cuando se han completado los trabajos previos, con un contexto de información claro para que el funcionario realice la misma.

-       Director:

o    Obtiene normalmente una Data Warehouse y/o un tablero de control que le permite tomarle el pulso a su organización y tomar decisiones basándose en información precisa y obtenida en tiempo real.

-       Analista de O & M.

o    Estadísticas (muchas estadísticas).

o    La posibilidad de trabajar con procesos que evolucionan fácilmente, permitiéndole simular y-o planificar y analizar los efectos de los cambios y, una vez que se ha decidido un cambio, implantar estos y que tengan efecto a lo largo y ancho de la organización sin esfuerzo adicional alguno.

 


 

 

Conclusión

En este capítulo se ha introducido el concepto de Workflow, el impacto que puede producir en una organización y el rol fundamental al que está llamada a desempeñar esta tecnología como articuladora de los sistemas de gestión, permitiendo que estos acompañen el constante cambio y adaptación que necesita una organización para ser cada vez más competitiva en un mundo globalizado.

 

Las organizaciones pueden tener sistemas que implementen mas o menos funcionalidades de Workflow, que sean mas o menos automáticos y mas o menos amigables, pero mas allá de esto, es seguro que tienen procesos y en el mejoramiento y perfeccionamiento de esos procesos es donde están la capacidad para cumplir con los servicios o productos ofrecidos, el camino a la excelencia y el margen de ganancias.

 

En la metodología CMM (Capability Maturity Model) se utiliza un camino muy saludable para mejorar la calidad de producción del Software, cuyo concepto es muy aplicable a cualquier organización. En esta metodología, se comienza siempre por el nivel 1 y para avanzar al nivel 2, se debe asegurar de que cada equipo repite los procesos, de la misma manera y recién en niveles superiores se estandarizan los procedimientos a nivel de la organización, para que todos los equipos realicen los mismos procesos de la misma manera, dando surgimiento a una respuesta de la organización implementada por un equipo cualquiera y no a una respuesta de un equipo que puede ser sustancialmente diferente a la de otro equipo de la misma organización.

 

En definitiva, el concepto de Workflow, es el de los procesos que permiten alcanzar los objetivos de la organización, los que hacen a la esencia de la misma, acompañados de un catalizador informático que facilita la adopción de una nueva forma de trabajo, más dinámica, más ordenada y mucho más productiva.