寻找和留住人才：在华跨国企业的管理挑战
本文作者：Nancy R. Lockwood，高级人力资源管理师，全球人力资源管理师，美国人力资源管理协会研究部人力资源内容项目经理
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■ 打造人才发展通道
在跨国企业建立切实的员工继任计划也是人才管理的另一个重要挑战。将员工继任计划视为人才管理战略的关键组成部分，微软在这方面成绩也很突出。他们认为要保有人才，“重要的是要让员工认识到，他们无论从技术晋升阶梯或是管理晋升阶梯均可以取得卓越的成就。中国的员工希望能够有一个领导或经理的头衔，但是真正的大挑战是建立人才发展和职业晋升的通道。”Hoskin 说。美国人力资源管理协会的此次调查发现，由于中国的变化速度远远超过世界其他国家，所以人力资源管理者必须能够提供迅速满足员工发展需求的机会，否则大量的人才就会流失到那些能给他们提供更好机会的企业中去。但是我们也必须注意到中国的员工面对企业和国内市场的快速发展，也呈现出急躁、急功近利的短视取向，因此必然产生这样的矛盾，即如Hoskin所说企业只给“拥有必需的技能”的员工提供“拥有更多责任和义务的岗位”。因此企业在进行人员流失管理时，必须分清哪些员工是企业真正需要的核心人才，进而给予良好的发展空间。
■ 微软中国的人才管理
在中国, 微软最重要的人才库是计算机学科的毕业生。微软的Hoskin说：“我们需要一个强大的平台来吸引和培养他们”。在今后的三至五年内，这家公司预计将在中国大规模地扩充其员工队伍，将从1,200人扩展到3,000人。要实现这个目标，微软会在其中国研发部门一年投资1亿美金。“那将是在人才方面的大投资，而其最终结果是带来智力资产、人才和他们的能力和才干。” 在微软, 品牌在吸引和留住人才方面起着关键作用。Hoskin认为，作为底线，向未来员工表明的第一件事就是他们将能够参加高层次的技术研究工作，开发将改变全球亿万人民生活的产品，“这个远景对人们极具吸引力。”
为了留住人才，微软力图创建一个更好的工作环境。公司内设立了按摩椅供员工休息放松，上下午提供新鲜水果和饮料，在每个单位设有星巴克咖啡店，每一层楼设有X-box游戏机、双人对抗游戏和乒乓球桌。针对直接从学校聘用的众多毕业生，微软专门将工作环境模拟为学校环境。结果是，员工乐在其中，努力工作，大家自愿延长了工作时间。
微软严肃对待人员培训和发展。目前，微软中国研发部门有大约100个培训项目，比如提高操作技能和工作流程有效性的工程卓越项目，提供国际性体验的项目（包括马可波罗项目和丝绸之路专家项目）。在马可波罗项目中，美国总部经验丰富的工程师被派往中国研发部门，驻点3至6个月，讲授技术和开发流程。丝绸之路专家项目将中国本地员工派往美国轮训4～6周，了解微软文化，认识产品团队伙伴成员，增加和提高产品知识和能力，同时也了解美国的文化。回国后，他们再将知识传递给微软中国研发部门。这两个项目均是从学习和经营的目的出发。总体来看，这些具有创新性质的行动，体现出微软的人才管理战略很好地服务于公司的使命。
今后的5年将是在中国的跨国企业的关键发展阶段，微软将继续培养人才并加大投资生产下一代影响全球亿万人的微软产品。比尔·盖茨在最近一次访问中国时强调，公司将一如既往地致力于中国环境保护，并且计划开发新产品和软件从而给全球大约50 亿人带来社会的和经济的机会。Hoskin认为，微软将精心描绘其全球战略，开发出创新型产品，并且将寻求能够开发、生产和完善这些产品的人才。他介绍道：“为了推动微软的发展，我们必须培养最优秀、最聪慧的领导者。”
注： Joe Hoskin， 微软中国研发集团高级人力资源经理